De do’s en dont’s van agile, zelfsturende teams en een vlakke bedrijfscultuur

Eerst was het lean, dan waren het zelfsturende teams, nu is het agile… Wat is de volgende hype? Nochtans zijn lean, agile, zelfsturing en vlakke structuur uitingen van hetzelfde basisidee. Het zijn eigenlijk maar termen om een overtuiging en filosofie te benoemen, terwijl de zaken die binnen een organisatie moeten veranderen in elk van die gevallen exact dezelfde zijn.

Agile als synoniem voor vrijheid, onduidelijkheid en laissez-faire, laissez-passer?

Veel mensen associëren agile met vrijheid, onduidelijkheid, een vlakke organisatiestructuur en stuurloosheid. Maar dat is uiteraard totaal verkeerd.  Om agile mogelijk te maken, is er net veel communicatie en duidelijkheid nodig. De flexibiliteit en het adaptieve vermogen, wat juist zo typisch is voor agile, vereisen dat er voldoende regels, structuur en duiding aanwezig zijn.

Duidelijkheid over rollen die personen vervullen, duidelijkheid over verwachtingen en ambities en dus ook een duidelijke structuur. In een klassieke organisatiestructuur is dat net veel minder het geval omdat er vaak geen duidelijk gemeenschappelijk doel is. Teams werken als het ware in vakjes, iedereen is op zijn eiland met zijn eigen project bezig.

Agile, een hype als een andere?

Agile is een filosofie en mag je niet zomaar als methodiek opdringen. De methodiek moet meegaan met de mate aan agility die nodig is in een organisatie. Als toekomstgericht leidinggevende komt het er dus op aan je eigen status op te geven zodat je organisatie en je medewerkers kunnen groeien én beter kunnen presteren. Vooral in de zorg en de digitale sector maakte agile de laatste jaren een snelle opmars. Ook andere sectoren en (groei)bedrijven zien de noodzaak in om te evolueren en de kracht van agile toe te passen in hun organisatie. Ook meer en meer grote mastodonten doen pogingen om meer agile te werken en vlakkere structuren in het leven te roepen.

Ook al zit het in Vlaanderen nog in een beginfase, wij zien de succesvolle toepassing in business life en zijn er dan ook rotsvast van overtuigd dat agile de hype voorbij is en stilaan een gevestigde waarde is in bedrijven die toekomstgericht ondernemen.

Agile, een must?

Agile moet je zien als een echte bedrijfsfilosofie die leeft doorheen het ganse bedrijf. Het weerspiegelt de cultuur en DNA van de organisatie en zijn teams. Niet elk bedrijf heeft het nodig of kan het zomaar invoeren. Agile is dus geen must, het is een filosofie met methodieken die sommige organisaties kunnen helpen efficiënter en meer gestructureerd te werken.

Vlakke structuur zonder management?

Sommigen denken ‘Gooi het midden management buiten en je hebt direct een horizontale bedrijfscultuur” maar zo werkt het natuurlijk niet.

Het midden management heeft nuttige kennis, ervaring en capaciteiten, die je niet zomaar weggooit. In een vlakke bedrijfsstructuur wordt leiderschap niet langer uitsluitend verwacht van één baas. Leiderschap ligt bij meerdere mensen. In een team heb je bijvoorbeeld experten met grote vakkennis, de teamcoach met people management skills, de projectmanager met structuur… Die skills worden vertaald naar rollen. De rollen vervangen de typische functies en mensen krijgen verschillende rollen die aansluiten bij hun interesses en talenten.

In een vlakke structuur kan je geen carrière maken

Fout! Mensen kunnen nog altijd groeien in hun rollen. Ook al maken termen als ‘doorgroeien’, ‘het glazen plafond’, ‘de hiërarchische ladder opklimmen’ ons duidelijk dat het concept van carrière maken verticaal is, toch kan het carrièreconcept ook in een horizontale bedrijfscultuur perfect blijven bestaan. Je kan nog altijd een persoonlijk ontwikkelingsplan uitwerken en carrière pad ontwikkelen voor je medewerkers.

In praktijk kan dit door bijvoorbeeld looncategorieën te ontwikkelen op basis van de impact van de rol die iemand opneemt en de expertise die de rol vereist. De mate van autonomie bepaalt mee de verloning en kan tegelijk een motiverende factor zijn. Het klassieke systeem waarbij je van klasse 1 naar klasse 2 promoveert en daar automatisch een beter klinkende titel en een grotere wagen behoort, is echt wél verleden tijd. Mensen die veel belang hechten aan uiterlijke statussymbolen die bij een bepaalde functie horen, voelen zich niet thuis in een vlakke structuur. Zulke profielen willen meestal zelf weg en zoeken hun heil in klassieke hiërarchische organisaties.

Een moeilijkheid bij het invoeren van een vlakke bedrijfsstructuur is het werken met de systematiek van “topdown”.  Vaak blijkt het management heel veel belang te hechten aan de statussymbolen die bij hun functie horen. En laat dat nu net de personen zijn die een vlakke structuur moeten invoeren…

Of een vlakke structuur écht werkt, hangt af van het management. Als toekomstgericht leidinggevende komt het er dus op aan je eigen status op te geven zodat je organisatie en je medewerkers beter kunnen presteren.

Hoe makkelijk of moeilijk dat proces verloopt heeft veel te maken met de cultuur en DNA van het bedrijf. Agile introduceren en laten leven in de totale organisatie is een kwestie van een aantal maanden doorlooptijd. In grote corporates met grote teams kan dat makkelijk oplopen tot enkele jaren.

Wil ook jij de bewezen tactieken van agile succesvol toepassen in jouw bedrijf of wil je meer weten over mijn groeitrajecten en praktische begeleiding van bedrijven naar Agile? Dan zijn wij misschien de beste match.